第4次産業革命 IOTの戦略

◆世界のIOTの潮流・日本企業の採るべきIOT戦略◆
〜第4次産業革命(インダストリー4.0)は、日本で成功するか?〜

講師 

経営戦略コンサルタント

     弁護士 金 子 博 人(かねこ ひろひと)

(東京弁護士会所属 金子・福山法律事務所代表)

 

 

−はじめに−

 

《1》.

93年に、アメリカでインターネットが民間に公開

95年、ウインドウズ95で、インターネットが急速に普及

 

90年代末期のITバブルとその崩壊を経て、05年頃より、アメリカでは、インターネットとビッグデータを使ったイノベーションが始まっている(アナリティックス2.0から3.0へ)。

 その中で、センサー、ビッグデータ、クラウド、人工知能を活用したイノ―ベーションが、産業革命と呼ぶべきものとして展開するようになる。

 2010年前後には、実用的な成果が生まれるようになる。

 

10年ころから、ドイツで、官民共同でのインターネットを使うイノベーションが開始される。インダストリー4.0を、推進している。

 

このイノベーションについては、アメリカでは、インダストリアル・インターネット(12年に、GEが使うようになる)、コネクテッド・インターネットなどと呼ばれる。

ドイツでは、第4次産業革命、インダストリー4.0(11年に、ドイツで使い出す)が使われる。

 

《2》.

日本は、大きく立ち遅れた。産業界がその必要性に気付いたのは、14年くらいか?

15年は、IOTの啓蒙の年、16年は、「IOT実用化元年」となるはずだ!

 

日本では、IOT(Internet of Things)がよく使われる。大好きな、「ものづくり」という言葉に馴染むのであろう。自分が製造しているモノに、インターネットが繋がればよいと思っているようだが、インダストリー4.0は、そのように狭い観念でなく、顧客を含めて、広く外に広がっていくイノベーションである。

 

<最近は、ソサイアティ5.0、インターネット・プラス等の用語も、使われているようだ>

 

《3》.

日本は、コンピュータでも、ハード部分、産業用ソフトは健闘したが、社会的な活用は弱かった(ゲームソフトは例外であるが)。

 

世界は、IOTとIOSがセットだが、なぜ、日本はIOTだけが叫ばれるのか?

 

携帯は、ガラパゴス状態といわれながら、日本市場は死守した。しかし、スマフォという、携帯が情報端末となると、アップルやサムソンに席巻されてしまった!

iPhoneの70%は日本製、しかし、利益の90%はアップル!

 

インダストリー4.0の部品の70%は日本製だが、利益の90%は、アメリカとドイツが取るということにならないのか?

 

日本には、センサー技術、産業用ロボット(世界シェア―50%)、光ファイバーの技術があるはず!日本は、勝者になれる「潜在的」可能性は十分だ!  

 さらに、坂村健教授のTRONがある。IOT用のOSに最適である。

 

《4》.日本人の意識構造の障害

 

@).アメリカやドイツの、インダストリー4.0、インダストリアル・インターネットでは、「儲けるため」に努力している。そのためには、イノベーションも「顧客、マーケットが何を求めているか」からスタートする。

を、まず考えて、スタートする。

 

   日本人は、インダストリー4.0は、コスト削減をもたらす「改善要因」と考えがち。

しかし、それは結果でしかない。

 

   すなわち、インダストリー4.0は、日本人が得意な、「改良」(インプルーブメント)と考えやすいが、それは、「改良」でなくイノベーションである。

 

このイノベーションにおいては、インターネットと社会とのインターフェースを抑えるものが勝者!

 

   「技術で勝って、事業で負ける」といわれてきたが、イノ―ベーションの中で、技術も負けないか??

 

A).既に、激しい開発競争が始まっている。

  後発の日本は、如何に、無駄なく開発を進めるかで、アイディアを絞る必要がある。

 

 

 

 

1.インダストリー4.0とは何か?

 

【1.GEのジェットエンジンから始まった!】

  

T.predixというソフト

 

@).

GEは、世界の6割以上を占めるジェット・エンジンには、多数のセンサーが組み込まれている。これがインターネットに接続し、膨大なビッグデータが、人工知能による解析により、最も燃料を消費しない、最適な運航が導き出される。例えば、フラップの制御、降下スピードを効果的に調節できれば、燃費を大幅に向上できるのだ。

故障の可能性のある部品を発見し(たとえば、オイル交換時期は、機体ごとに違う)、早めに交換し、故障による運航の障害を避けることもできる。故障回避、保守サービスへ展開。

さらに、遅延、キャンセルの支援をする。この時に、航路の変更、燃料補給所、クルーの配置もアドバイスする。

 

A).

GEは、これらを可能とする、Predixという産業用ソフトを開発した。IOTのプラットホーム(クラウド用の上のOS。data lakeというデータベースと、predictivity solutionsと呼ぶアプリケーション)。

 

GEの説明では、装置産業が保有する設備や機器から最大限の価値を引き出すAPMAsset Performance Management)を目指すもの。

 

data lakeは同社が出資する米Pivotal社と共同開発したもの。大量のストリーミングデータを蓄積する。

 

 GEソフトウエアは、2014年、3年間で売り上げ1400億円の企業へ。

 30社以上の大手航空会社を顧客とし、エンジン以外にもセンサーを設置し、乗務員の効果な配置、荷物や旅客の効果的な取り扱いを見つけ出している。

メーカーが、サービス産業となった!捨てていた巨大なデータを、巨大なビジネスチャンスへ!

 

B).

GEがトップ企業である大型ガスタービンも、同じように最適な運用を見出すサービスを提供している。

 GE製の医療器具もセンサーにより最適の利用法を見い出し、医療機関の運営、患者の医療情報を分析し、医療の現場を変革している。

 predixは、これらの他、検査装置、ウエアラブルディバイス、ロボティックスなど、応用範囲は無限である。

 

C).

predixは、日本では、14年から、ソフトバンクが販売を開始し、使い始める企業が出始めている。

 

U.標準化への努力!

 

@).

Predixという産業用ソフトは、マイクロソフトのウィンドウズの産業機器版であり、2014年10月にオープン化し、オープンプラットフォームとなる。

 OSの標準化を目指していると言える。

 GEは、「産業機器メーカーが、情報分析力を磨く」という状況で、データ分析によるコンサルティング業を推進する。

 食品や日用品メーカー、インフラ企業などあらゆる業種で、在庫や物流の最適化、需要予測に威力を発揮することを目指している。

 

<ただ、競争相手は、Predixの採用を避けるであろうし、自社内で、自分で、同様の作業を行おうとする、自前主義の企業が多いはず。これらが、Predixが、標準となる障害となるはず。

 

これに対し、GEは、米Intelや米Cisco SystemsなどIT大手と提携している(Intelとはデバイス組み込みのインテリジェントなセンサーネットワークのアーキテクチャーの開発。CiscoとはPredixと連携可能で耐障害性を備えたルーターの開発)。

  通信大手では、まず、米AT&Tと提携。さらに、SoftbankVerizonVodafoneらと提携。Predixとアセットをワイヤレスで接続する手段を整備する。さらに、セキュリティを強固にするため、既に産業用機器のセキュリティ専門企業である米Wurldtechを買収している。

 

14年、普及啓蒙を目的にしたIIC(The Industrial Internet Consortium)を設立した。創設メンバーは、GEAT&TCiscoIntelIBMの5社。現在は、富士通や日立製作所などの日本企業を含め85社が加盟する。

 

ところで、この仲間のIBMは、Predix類似のソフトを、プラット&ホイットニーへのシステムに導入させている。標準化争いは、予断を許さない>

 

V.人材の確保

シリコンバレーに、GEソフトウエアを設立し、優秀な研究者1000人を集め、    ソフトだけに、1200億円投入している。

 

W.3Dプリンターの開発

GEは、3Dプリンターの開発をしている。例えば、エンジンの部品で、溶接の回数を5分の1にして、耐久性を5倍としている。

  3Dプリンターは、インダストリアル・インターネットで、重要な役割を示すもの!

 

X.「ファーストワーク」の意義

GEは、「ファーストワーク」にも挑戦している。

例えば、ガスタービンの開発期間を、5年から3年に短縮する。

技術者は、作り手の思い込みにより、不要なものを開発する傾向がある。そこで、まず、顧客が求める最小限の機能を持つもの―MVP(minimum viable product)―を開発する。それを顧客に見せて、意見を聞きながら開発する。これにより、ファーストワークを実現する。

  開発後も、半年から1年でバージョンアップする。

 

Y.「集中と選択」

今、GEは、金融部門を売却し、インターネット・インダストリーに経営資源を集中している。そして社員の行動や会社の文化も変化に即応して変えている。

  M&Aで、「集中と選択」、経営力の集中!

 

ジェフェリー・イメルト会長は、30万人の従業員に、トップの目指す方向をシャワーのように浴びせ、末端まで意識を変えるのだ。

 説得のリーダーシップ!

 

Z.他社の展開

 

@).製造業のサービス業化は、世界に広がっている。

ロールス・ロイスも、センサーからのデータ分析により、故障による運航の障害を避けるサービスを開始している。いまや、航空機エンジン部門の売り上げの7割は、IOTサービスによるという。

仏のシェラトンは、タイヤにセンサーを設置して、空気圧等のデータを分析し、運航の最適化、安全走行の確保するサービスを提供するタイヤメーカーが出現している。

 

A).世界のすう勢は、このように、ネットでつないで、「データを活用したサービス」

という方向で動いている。日本は、周回遅れ以上である。

 

B).JALは、ボーイングが開発した、整備支援システム エアプレーン・ヘルス・マネジメント・サービス(AHM)を2006年に導入し、故障の予兆(部品の劣化、不具合の予兆)を事前にとれる。

  似ているが、インターネットで、外に広がるというコンセプトが欠落しており、非なるものである。インダストリー3.0の世界である。

 

<教訓>

 GEというメーカーがサービス産業となるために、多数の企業と提携し、M&Aで買収する。さらに優秀な技術者を集める。

 3Dプリンターなど、必要な技術を開発する。

セキュリティの会社も、買収している。

 これらは、日本企業が固執する自前主義とは、正反対の方向である。

そして、目指すサービスは、納入した機械に限定されず、外に拡大する。拡大する方向は、顧客、消費者である。

「ファーストワーク」も、消費者志向のエネルギー!

人材の確保にも、注力している。

    

【2.アメリカの有力企業は、コネクテッド・インターネットの方向に邁進している!】

 

<アメリカは、ベンチャーが急速に育つことができる国である。そのベンチャーが、イノベーションを担っている。日本はなぜ、それができないのか>

 

T.テスラの電気自動車

 

@).電気自動車の専門メーカーのテスラの自動車は、納車時から多数のセンサーが設置され、インターネットと繋がっている。近時、自動運転のソフトのダウンロードで、自動運転が可能となっている。

自動車は、膨大な情報の発信原であり、衝突防止、最適化運転、さらに、運転手の健康委管理、渋滞の緩和などを可能とする。

  同時に、膨大な販売情報を提供できる、センサーを備えたデバイスである。

 

A).テスラを率いるイーロン・マスクは、ペイ・パルの前身のベンチャーを立ち上げたファウンダーの一人で、売却資金で、資金を得た。

 

テスラは、売り上げ純損失率24.5%に達しているようで、同社の電気自動車は、まだまだ開発中であるが、それでも資金を集められるというアメリカの資本市場は、底が深い。

 

B).マスクは、据え置き型蓄電池と太陽光発電のベンチャーを持つ。パナソニックと共同で、米ネバダ州に工場建設(50億ドル投資?)。電気自動車とスマートホームの融合!

 

C).マスクは、スペースXをも率いている。ロケット「ファルコン」で送りだした安価で多数の人工衛星から、膨大なデータがもたらされるはずだ。高精度のGPSを提供できる。 

  宇宙も、将来、イノベーションの核となるはずである。

 

<教訓>

 ベンチャー企業を育て、売却し、新たな挑戦をする。このようなことを可能とする社会が必要である。

  

U.アップルのアップル自動車

   

@).アップル自動車の発表は、2019年か?

   工場を持つのか? モジュラー化を徹底するのか?

   どのような、販売方法をするのか?

   M&Aを進めているが、既存の自動車メーカーと、提携、M&Aはないのか?

 

A).自動車は、インターネットと繋がる情報端末であり、ロボットである。

  動くオフィスとなり、スマートハウス、スマートコミュニティーと対応。

自動運転は、当然の前提である。

車からデータを取る、故障回避などのサ−ビス産業化。

車は、走行する周辺の情報を取れる。

 

  何とつなげ、連動化し、新たなビジネスを生み出すか?

 

V.グーグルは世界中のロボット・ベンチャーを買い込む

 

@).CEOラリー・ペイジ(11〜)は、検索エンジンの開発、ユーチューブ買収、アンドロイド(オープンプラットホーム)の開発と進み、時価総額世界4位(広告収入90%)、利益2兆円となっている。

 

A).世界中のロボット・ベンチャーを買い込んでいる。ロボットは、インダストリアル・インターネットの時代に、ネットでつながると、データを発信し、データを収集するとともに、高度で様々な活動ができる、中核となるデバイスである。

 これを前提に、産業上のアンドロイドを開発できるか?

 

<教訓>

貴重な東大発のロボットベンチャー「シャフト」(米国防総省の国防高等研究開発局DARPA主催のロボコンで、13年優勝)も、日本企業が買収を出来ないでいるうちに、グーグルに買われている。

自前主義は、インダストリー4.0で、日本の産業界全体が、下請け化する。

 

B).発表されているグーグル自動車は、自動運転を実現する実験車。2009年から、自動運転を開発。

インターネットで繋がり、自動運転車は勿論、スマートカーとして、様々な活躍ができる。

インターネットで繋がり、グーグルマップはナビとなるなど、その可能性は無限である。

12年に、トヨタと提携交渉があったが、破談。他の自動車メーカーとも交渉したが不調。しかし、いよいよ、フォードと提携か?

<教訓>

提携する日本の自動車企業があってしかるべきではなかったか?

 

  <参考>カリフォルニア州は、2015年12月、自動運転に規制案を発表 

骨子 @ 第三者機関による車両の安全性試験と認証

A システム障害など緊急時に運転を変われる運転手の搭乗

B 性能や安全性、利用状況に関する定期的な報告

C 個人情報保護とハッキング体策

 

グーグル反発  ことにAは、運転手の搭乗は無人タクシーの優位性がなくなると主張。

 

C).グーグル・ベンチャーズは、シャフトを買った13年、年間75社に新規出資

 

D).検索エンジンにより、膨大なデータ、情報を確保できる。消費者情報には、最も近い存在である。

 消費者側から、インダストリー・インターネットを展開できる!

 

W.アマゾンはイー・コマースの雄

 

@).消費者と直結するビジネスモデルを多数支配している。

   インターネット自体が強大なデータベースで、消費情報の巨大な宝庫である。

 

A).各国で出版改革。紙媒体も生き残ることを前提。

   本の利用は様々。紙に馴染む利用法あり。

 

B).いかなるプラットホームを構築するか?

 

C).どこと提携するか?

  日本企業は、ないか?

 

東大発のロボットベンチャーのシャフトがグーグルに買われた2013年の買収例

グーグル:DNNリサーチ(機械学習)

     マカ二・パワー(空中風力発電システム)

     フラッタ―(ジェスチャー認識技術)

     シャフト(人型ロボット)

       合計75社

 

アップル:ワイファイ・スラム(屋内位置情報システム)

     キュー(スマホ向けのアシスタント技術)

     プライムセンス(ジェスチャー認識技術)

     トプシー(ツウィッターデータ分析)

 

フェイスブック:モバイルテクノロジーズ(音声翻訳アプリ)

        オナボ(モバイル向けデータ管理技術)

 

【3.ドイツは、国家主導で急追している!】

 

T.メルケル首相唱導のインダストリー4.0プロジェクト

 

    アメリカの発展に対する危機感

    11年3月の福島原発の危機に対する、原発全廃宣言―徹底した省エネが必要

         <電気代 フランスの2倍>

    02からの人工減。出生率1.4.労働人口の減少に対する対策

 

U.2011年11月 政府のHigh‐Tech‐Strategy2020行動計画の中で、インダストリー4.0を採択

 

13年4月  「インダストリー4.0」プラットホームを発表

      シーメンス、ボッシュ、VW,BMW, ダイムラー、ルフトハンザ、ドイツ

ポストなどのほか、中小企業も多数(合計60社)

      フルンホーファー研究所も参加

 

 <フラウンホーファー研究所>  

          欧州最大の研究機関

国内に66の研究所、2万2000人の従業員

研究分野は、自動車、素材、情報通信、バイオ、化学など多岐

年間研究予算は、約3000億円(日本の政府系研究機関の合

計の4倍)

政府援助は少ない(22%)。他は、民間からの研究委託など、

民間からの資金

企業と共に、商品開発

            毎年、研究者の8%を企業に転出させる。

             ドイツの大学教授は、この様な研究機関や、民間から転出

            産官学連携は、ドイツの基礎となる。

          

事務局:ドイツIT・通信・ニューメディア連合会BITKOM

         ドイツ機械工業連盟VDMA

         ドイツ電気電子工業連盟ZVEI 

 

      内容:1.ネットワーキングの標準化とレファレンス・アーキテクチャー

         2.複雑化するシステムの管理

         3.産業向け総合ブロードバンド通信インフラの確立

         4.ユーザーの安全とセキュリティ

         5.企業組織と就労モデルの検討

6.トレーニングと継続的な能力開発

7.法規制のフレームワーク

8.エネルギー効率の向上

     

V.2025を目指し、多品種少量生産。大量生産からカスタマイズ生産。

カスタマイズは、顧客からの視点を出発点とする。インターネットで、顧客の嗜好・選択による発注を直接取り入れる。

生産ラインは、送られてくる製品が、前後違っていても、対応できる。多品種少量生産を可能とする。

 

W.スマート工場、スマートプロダクト

@).スマート工場の垂直統合、クラウドコンピューティングによる一元管理

      統合業務システムERPEnterprise Resource Planning企業資源計画。企業全体を経営資源の有効活用の観点から統合的に管理し、経営の効率化を図るための手法概念)、

製造実行システムMES Manufacturing Execution System)、

フィールド機器制御システムなどの、クラウドコンピューティングによる一元管理統括

 

    サイバー・フィジカル・システム(CPS)Cyber Physical System

        工場全体の現場Physicalの情報を、センサーやRFID(radio frequency identifierを活用して、システムCyber上に取り込み、これをAIで蓄積・分析し、フィードバックを現場に反映。

 

A).人間の行動特性も取り込める。ex:時間が経つと作業効率が下がるタイプか、安定しているか、そのような特性も組み込める

 

B).インターネットによる在庫管理で、製造現場と統合

 

AI,高度な産業ロボットの活用、これらがインターネットでつながれている。

 

X.スマート工場の、通信プロトコールの規格の標準化が、志向される。

 

Y.シーメンスは、発電所そのものの統合システムを開発!

     このソフトと技術は、他に転用できる。

コア領域とオープン領域の仕分けの実行が見られる。

        

<教訓>

日本企業も、このくらいを実行できる企業が出るべきだが?

そのためには、多方面のIT企業を、買収する必要がある。

 

Z.アウディ、BMW、ダイムラーの3社が共同で、ノキアの地図子会社ヒアHEREを、28億ユーロで共同買収。

 

アウディと米クアルコムが提携

 

 日本は、自前主義で、このようなことはあり得ないであろう。

 

[.インダストリー4.0は、IOTとIOS( Internet of Serviceの統合

他に、スマートビルディング、スマートロジスティク、スマートカー、スマートグリッド等、社会的システム、インフラ・イノベーションと、インターネットで繋がる。

 

ボッシュの技術者5万5000人の技術者のうち、ソフト開発者

 

【4.東アジア,ASEANの方向は?】

 

T.中国は、インターネット・プラスで先行!

   

@).M&Aに、躊躇はない。

 

A).13億市場は、必然的に標準を作る。

    ASEANを取りこむ?

ドイツと、歴史的に関係が強い

    ドイツは、中国提唱のAIIB(Asian Infrastructure Investment Bank,に、率先して参加

 

B).2015年 中国は、中国製造2025

    中国版インダストリー4.0

 

C).韓国、台湾は、ドイツ詣で、ドイツ企業に参画。

 

VWと韓国LG電子が提携

 

サムソンと、独BMW,米マイクロソフトと提携交渉

 

U.ASEANは、スマートシティから発展か?

 

ベトナムのITは、急成長!

   スマートシティに、積極的

 

V.インドに最新工場

   インダストリー4.0に限りなく近いシステムの導入を目指す!

 

【5.日本は、三周遅れ?】

 

T.IOTや、インダストリー4.0、第四次産業革命という言葉が、経済紙に頻繁に使われ出したのは、2015年、ことに、3月のメルケル首相の来日後。

 

2015年6月

    政府の成長戦略「日本再興戦略」には、生産性向上があるのみ。

政府の、モノづくり白書には、インダストリー4.0、IOTが取り上げられる。

 

@). 2015年5月13日

      政府主導で、ロボット革命イニシアティブ協議会

   

A). 2015年6月

      民間主導の、インダストリアル・バリューエイション・イニシアティブ発足

(IVI)

       IHI,NEC,オムロン、パナソニックが参加

 

B).15年10月、総務省、経産省の旗振りで、「IOT推進コンソーシアム」が設立。

会長には、同コンソーシアムの発起人であり「日本のインターネットの父」と称される慶應義塾大学 環境情報学部長 教授の村井純氏が就任。

 コンソーシアムでは、(1)IOT関連技術の開発や実証、標準化を行う「技術開発ワーキンググループ(スマートIOT推進フォーラム)」、(2)ビジネスモデルの創出や規制改革などの検討を行う「先進的モデル事業推進ワーキンググループ(IOT推進ラボ)」、(3)IOTに関わるセキュリティ、プライバシーを考える「専門ワーキンググループ」の3つを設置。

         工作機械関連 三菱電機、日立製作所

         ITソリューシャン関連  富士通、NEC

         メーカー  トヨタ自動車、三菱重工

 

C).15年12月発表された巨額の補正予算の内容を見ると、通商産業省関係では、   従来からの「ものづくり補助金」で、1000億円だが、IOT関係では、わずか39億円。基礎調査費用にしかならない。

 

D).政府は、15年12月、ソサイアティ5.0 、狩猟社会、農耕社会、産業社会、

コンピューター社会の次と位置付け、提言があったが、

 

U.中堅、中小企業の活躍が重要

   日本の中小企業は海外展開しない!

中堅、中小企業新しい輸出産業育成政策が必要!

 

巨大な投資が必要な部分もあり、どこと統合するかが重要となろう。

 

V.インダストリー4.0は、一面で、徹底した省エネを目指す!

 電気料金が上がるから、原発再稼働などという日本は、逆方向!

 

W.GEでも、インダストリアル・インターネットを実現するのに、無数のM&Aをしている。

  自前主義で、インダストリー4.0が成り立つわけがない。

 

X.ベンチャー企業を育成する必要がある!

  イノベーションは、ベンチャーから起こる!

 

<自国にシリコンバレーを起こすことを実行している国は、イスラエル、インド、シンガポール、英国など。最も効果をあげているのは、フィンランド。日本は、掛け声だけ!

→→→→ これらの国のベンチャーを狙え!>

 

【6.トヨタのカンバン方式は、似て非なるもの】

     

T.閉じた組織

   垂直統合、系列、自前主義

IOTは、開けた垂直統合

 

カンバン方式の成功体験が、災いしないか? 

インターネットにつなげられるか?

 

  三菱電機、ファナック、安川電機、オムロンなどのFAの雄は、統合できるか?

       あるいは、競争の中で、勝敗が付くのか?

 

  <注意>

 歴史的には、イノベーションが進む時、従来の覇者が、ラストランナーになることがなんべんあったことか?

 

U.日本の生産方式は、70年代、80年代に、研究し尽くされている。

  ドラッカーもその一人

  VWのリーン生産方式は、トヨタのカンバン方式に学んだもの!

 

  日本の生産方式は、世界で一番優れているなどという自惚れは、最も障害となる!

 

販売方法も一変する。広大な販売網が、イノベーションを邪魔しないか。

 

V.自動車は、新規参入が急激になるはず。

   なぜ、燃料電池車に固執?

  自動運転とカーシェアで、車の需要は4割減ると言われる。

   対応できるか?

 

W.トヨタは、走行データ(路面画像データ、白線や縁石、標識など)で、高精度の地図を自動で作成することを目指している。

  販売した市販車から、情報収集し、頻繁に更新を可能とする。

2020年の、自動運転の実用化を目指す

   

<しかし、自動運転の基礎技術は、ドイツのコンチネンタルが、すでに握っている>

 

  16年1月 トヨタは、インターネットにつないだ市販車を発売していくと発表!

 

  16年1月 トヨタは、Googleの、ロボット開発責任者を抜擢する。

 

トヨタは、どこまで自前主義で行くか?

 

【7.標準化戦争が始まっている!】

 

T.IOTは、標準化の領域は、広範囲にわたる。

それ故、対象領域を網羅したマッピング、「参照モデル」が米独などの団体から発表されている。

今、10種類くらいが登場しているか?

現実に、標準を取るものは、広く市場を制したものであろう。

 

U.Predix の標準化への戦いを見よ(前述)!

 2014年10月にオープン化し、オープンプラットフォームとなる。

 OSの標準化を目指している。

  その領域で、同調者を広く確保して、支配力を確保することで獲得できる。

    必ずしも、トップランナーではない。

 

V.家庭機器の標準化は進んでいる。

   第4章をみよ!

 

【8.関連技術の発展】 

 

クラウドと、人工知能(ディープラーニングができること)は、必須の技術である。

    アメリカは、クラウドの中に人工知能

ドイツは、デバイスの中に人工知能

 

T.人工知能の発達がカギ!

ディープラーニングへ

 

GEのAIは、突出している!

IBMの、ワトソン

Googleの、DQN

 等の発展状況を注視せよ!

 

AI企業 ヌメンタ、

  AIベンチャー バイカリアス に注意!

 

U.ロボット技術は、どこまで発展するか?

    インターネット、AIとの協働は、多方目に、革命的な大きな成果を生みだす!

様々な活動ができるとともに、大量の情報を収集できる。

 

V.3Dプリンターは重要!

 

@).開発としてはまだ初期段階だが、これからの発展が期待できる。

 

IOTにとり、重要なデバイス

 

これから大きく発展するはず

今でも試作品では、効果的

  職人の勘や経験の数値化

 

A).日本は、モノづくりに固執し、冷淡! それでいいか?

   しかし、匠の技がデジタル化−熟練工が急減する中で、技術を保存せよ!

 特殊な形態も対応。

      流動性を高め、気体や液体の省エネに効果的。

 

B).GEは、エンジンの部品を製作。3Dプリンターで、溶接の回数5分の1、耐久性5倍

  エンジンタービンの重量を20%削減。

   GE傘下の、イタリアの航空機部品メーカーで実行。

 

C).3Dプリンターは、熟練工不要、金型不要。

 削りカスなく材料節約し、経費削減。

 

D).マイクロファクトリーにより、顧客の近くで、必要な部品を供給可能。

 

E).アビオエロは、3Dプリンターのブレイクスルー。

   レーザーでなく、電子ビームを使う。

     チタンアルミニウムという、軽量合金を加工できる。

    

F).3Dプリンターの特性

    耐久性高い

    部品数を圧縮・軽量化、 故障の減少

    省エネ(形態、削りくずなし)

    熟練工不要、金型不要

    モジュラー化に適する

 

W.製造のモジュラー化は、必須!

 

@).モジュラー化は、ドイツでは、車のメーカー主導で進めているが、日本では、部品メーカーがガンバってほしいもの!

 

A).カスタマイズに対応

   カスタマイズは、インダストリー4.0の目標である。

 

 「すり合わせ」から、「組み合わせ」へ!

 

B).製造のモジュラー化  

車のモジュールなら、エンジン、トランスミッション、サスペンション、シート、エアコン、パワステなど

3万の部品を、数百のモジュールにする。

多数の会社からの部品購入では、効率が悪い。

 

C).企業の統合が効率的

    開発の統合、工場自体も統廃合し、モジュール化。 

 バーチャル開発し、シミュレーションを繰り返す。    

 

D).例えば、エンジンの置き方が決まり、開発負担が大幅に低減!

 

エネルギーマネジメントからも、効果的。

    納期の短縮が可能。

 

<モジュラー化といっても、モジュラー化の中で、「すり合わせ」が必要である>

 

X.ドローンの活用は急速に広がるはず!

 

@).空飛ぶロボットといえる。

 

A).情報収集・情報発信、運搬等の多様な作業

  活用の幅は広い。

  宅配、農業や、土木建設を無人化できる。

 

Y.サイバー攻撃対策の技術は急務!

 

@).広く、ネットでつながるということは、サイバー攻撃に脆弱となる。

その対策は、極めて、技術的なものである。

大きなビジネスチャンスとなるはずだ

技術の向上と、攻撃者に対する厳罰が必要。

 

A).日本企業は、攻撃を受けても秘匿し、公表せず。

  対策が、後手になる。

 

B).その他

 

【9.スマートシティ、スマートハウス、スマート病院はどこまで発展するか?】

インターネットと繋がる、「スマート」

 

T.日本は、都市インフラからスタートすべきでは?

 

@).日本は、高密度社会。ITS (高度道路交通システム。Intelligent Transport Systems)を、切り口にすべきではないか?

 信号の全体的な制御で、停車を最低限し、渋滞の回避、排ガスの最小化など、交通の運用の最適化を目指す。交通システムの、コネクティド・インターネット。

ただ、官民の協力が必要。

 

<ロンドン市は、既に着手>

 

A).自動運転には、効果的な情報を提供できる。

  マーケティング情報は、豊富に提供できる。

 防犯情報も効果的に獲得できる。  

旅行者に地域情報を効果的に提供できる。

    旅行業者に、旅行者の嗜好を提供できる。

 

U.スマートハウス、スマートオフィス

 

@.スマートハウス

煙、火の確認

扉の開閉、期間限定の鍵

開閉から安否確認

 電灯、必要な範囲内で点灯。外出先から点灯確認。快適な室温。不在はオフ、起床時店頭、小エネ 小電力のアドバイス

睡眠から健康状態把握 

  冷蔵庫内の、食料品管理。

 

<老人家庭をモニターすることで、介護費用も軽減できる>

 

A).既に、スマフォが対応する方向で開発競争!

 

B).パナソニックは、パナホームという住宅会社を持つ

  どのように展開するか興味深い。

 

V.スマート病院

医療器具、医薬品のイノベーションと共に、大きな発展分野!

 

@).医療機器の最適な利用法

故障の予知、予防

 

人的な適正配置

医薬品の最適なデリバリー

 

ドラガーが言うように、1000ベッドを超えると、マネージメントは困難。

人工知能で、最適化を図る必要があるし、作りやすい。

既に、GEが実行。

 

A).高額の機器は、病院間で利用しあうことで、稼働率をあげ、効率化。

  これをしないと、経営自体が困難。

医療ツアーで、全世界から患者を招来するということも必要となる。

 

B).睡眠監視で、健康監視

ミネベアとミツミ電気の統合は、ベッドに対する体重の移動、変動から、健康を監視する。

 

【10.フィンテックとは鋭敏なシナジー】

Fintech は、Financial Technology の略。

 

@).インターネットを利用した、新たな金融サービスで、決済、送金、貸し付けなど、多岐にわたる。ビッドコインもこの一つといえよう。

 

インダストリー4.0と並行して、発展する、大きな発展分野!

 

テスラとスペースXのイーロン・マスクは、インターネット決済のペイパル出身である。

  

A).クラウド・ファンディング

    ベンチャー企業の、新しい資金獲得の手段。

    盛んに利用されるようになる。

 

【11.シェアリング・エコノミー】

 

T.需要と供給の最適化

 インダストリー4.0と並行し、かつ、深い関連性を持って発展する、翁発展分野!

 

  Uberは、ネットによる空車サービス

  AirBnBは、ネットによる空室サービス

 

スマホを利用した配車サービスは、アジア、ASEAN各国で新たに登場し、盛んに利用される。

 

U.Uberは、自動運転の開発に力を入れている。無人タクシーが可能となる

 

13年、グーグル・ベンチャーズは、Uberに270億円出資

  ネットにつながった車は、シェアリングに馴染む!

 

カーシェアの会社は、すでに、車両の運行情報を取得している(例:どこで、急ブレーキを踏んだか?)。

 

V.近い将来、生産ラインのシェアということもありうるはず!

  余剰生産能力を貸し出す!余分な投資をカット!

 

W.高度医療機器を備えた専門病院が誕生し、検査を請け負う。データは、各病院から送られるということもありうる。治療も行う。

  投下資本を回収するために、海外から積極的に医療ツアーを受けいれる。

  高度医療機器のシェアに発展する筈である。

 

X.なぜ、日本は普及しないのか?

   変化ができない、既存の企業が邪魔をし、(タクシー業界)Uberを追い出した。

    AirBnBには他の国に無い、規制がある(旅館業法)。

   IOT,IOSが普及しない理由と、軌を一致する。

これらの将来を予想できる!

 

Y.自動運転とカーシェアで、自動車需要は大幅に減る??

   15年5月、 英バークレイズば4割減るとの分析レポートを発表。

   マーケットが縮小する時のノウハウを知らない日本企業は、どうするか??

 

 

 

 

2.インダストリー4.0のトレーニング

 

―今、何ができるか?−

 

《1》.

インダストリー4.0のイノベーションは、技術のイノベーションだけでなく、それと同じくらい重要なのは、技術の使い方のイノベーションである。それは、儲けるためのイノベーションでもある。

 技術者にとって、「よいもの」でも売れない。売れるのは、顧客が望むものである。

 日本の技術者に多い、「いいものを作れば売れるはず」という思い込みは、無駄な努力をして、「技術に勝って、事業で負ける」ということになる。

 

5年先、10年先の経済と社会の需要を予測! 

   その時の目的のためには、どのような製品をどのような価格で出荷すべきか?  

それを可能にする技術課題は何か?

どのような、ブレイクスルーが必要か?

  物的なブレイクスルー

システムのブレイクスル―

それを活用する、社会的システムのブレイクスル―

そのためには、どのような技術開発をすべきか?

  無駄のない開発方法は、効率的な開発方法は何か?

 

《2》.

イノベーションは、「改良」(インプルーブメント)ではない。

インダストリー4.0で必要たされるイノベーションは、自前で達成できる企業はない。M&Aが絶対に必要である。

イノベーションは、ベンチャー企業が活発の達成している。ベンチャー企業に出資し、支配下に入れる努力が必要である。

人材の確保が重要である。M&A,ベンチャー支援でも不十分である。

 

《3》.

IOTで何ができるかのアイディアは、社員のワイガヤで、出てくるものが大部分。

  問題は、その集中と選択の中で、事業化ができるか否かである。

 

 

1.インダストリー4.0の種類分け!

インターネットと繋がる、イノベーション!

 

< GE型、ドイツ型、デバイス型、無人型、その他? >

@GE型

自社の納入した製品の最適な運営を引き出す、あるいは、その老朽化を探知して故障を回避するシステムを開発し、GE自ら管理・運営してサービス業となる。そして、顧客を広げ、さらに、サービス対象の範囲及び業種を広げていく(ジェットエンジンから、ガスタービン、さらに医療機器に発展。機器だけでなく、運航や人的管理にも広げる)。

 このシステムを販売するだけでは、3.5段階。ビッグデータを解析するのは、GE子会社が握り、発展させることで、4.0となる。

 

Aドイツ型

消費者の需要に感応し、消費者の具体的注文に対応して、多品種少量生産を実現する。

このシステムを作るだけでは、3.0段階。このシステムを販売するだけでは、3.5段階。

4.0段階になるのは、開発者が、管理運営権を残し、顧客を広げ、さらに、サービス対象の範囲及び業種を広げていく。

開発者が、メーカーか、IT起業家か、ロボットメーカーか、これらの共同かは、様々。

 

Bロボット、自動運転自動車などのデバイスを基軸としたイノベーション

  GE型、ドイツ型が発展。

 

C無人化型

  建設現場や農場では、無人機器やドローンの活用で、無人化が可能となる。

  システム開発者が、多数の現場、企業を顧客に、大きなサービス業務が可能となる。

  開発者が、大手建設会社ということはありうる。

 

Dスマートシティ型

 住居地域、オフィス地域、工場地域、学校、病院などが、ネットで繋がる。

  エネルギー源は、太陽光発電等で、自前で獲得。

 交通機関は、ITSでコントロール。自動運転自動車が運用される。

 @〜Cがそこで実現!

 

Eその他??

 

2.必須条件からのアプローチ

 

T.「自前主義」で解決できる会社はない。必ず、提携、M&Aが必要

自前の開発能力だけでは、4.0の、イノベーションの進度についていけない!

 

  <見よ!!>

後述の、自動運転の標準を取ったコンチネンタルは、15年間で100件のM&A

 

U.イノベーションは、ベンチャー企業から起こる。この支援が必須。

ベンチャー企業から、生み出されるイノベーションは、大企業の研究所からは出てこないものが出てくる!出資し、支援せよ!

直接、シナジーが効かなくても支援!育て、含み資産を増加させる意識で!

  <見よ!!>

アリババというベンチャーに20億出資したソフトバンクは、10年後に、4000倍にする!

 

10年後の生産に使えればよいし、そうでなければ、適時売却して回収すればよい!

新たなイノベーションの種になる可能性がある!

 

<見よ!!>

 グーグルは、年間75社のベンチャーに出資!

 

<ベンチャー活動、日本最下位>

 米ハブソン大学と英ロンドンビジネススクール

 「グローバル・アントレプレナーシップ・モニター」

   68か国中最下位

   米 指数12.8 日本4.0

 

  支援者が僅少ということが、その大きな理由!

 

<対策>

a).例えば、ベンチャー企業を対象に、コンテストを主催する。

 2000〜3000万円以上の賞金を用意!

  優れたベンチャーを探すことができる!

 

b).目標を掲げる。例えば、M&Aを、年に5件以上するか? ベンチャー出資20件以上にするか?

 

V.GE型のインダストリー4.0は、メーカーがサービス業となる。

   メーカーは、M&Aで、サービス業のノウハウを手に入れる必要がある。

W.必須の技術からのアプローチ!

 最低の必須条件は、センサーとインターネットとAIとクラウド

   これで、ビッグデータを、収益の根源と出来る。

 

 これらのうち、必要な技術が自社にあるか?

無ければ、あっても弱ければ、あるところと連携・M&Aが必要となる。

自前で十分な企業は、日本には存在しない。

自前で育てる時間はない。

GEでも、インダストリアル・インターネットを実現するのに、無数のM&Aをしている。

  自前主義で、インダストリー4.0が成り立つわけがない。

 

 人材を確保する必要がある。

  どこでいかに?

  新卒を育てるのでは、間に合わない。

  M&Aだけでなく、積極的な工夫が必要!

 

<見よ!!>

GEは、シリコンバレーに、GEソフトウエアを設立し、優秀な研究者1000人を集め、ソフトだけに1200億円投入している。

 

X.人材を確保! 企業組織、企業風土のイノ―ベーションが必要!(後述)

 

<対策>

シリコンバレーに人を送り込むか?

人材をリクルートするか?

  新卒一括採用主義を止め、世界から人材をリクルートする? 

インド工科大学に、奨学金を用意するか?

社長に、戦略を立てられる人間を誘致するか?

社員に、他の世界の人間と、ワイガヤの議論をさせるか?

 

Y.メーカーとITが、提携して、共同研究するか?

 

3.GE型のアプローチ

 

5年後、10年後の顧客・市場が何を求めているか?

自社が納品する製品、部品にセンサーを組み込むことで、何ができるか?

そのために、何をすべきか? 

どのような、イノベーションが必要か?

それを可能とする方法は何か?

  自前主義では、不可能である!

  無駄な開発は、致命傷となる!

 

4.ドイツ型の1−汎用の完成品メーカーのインダストリー4.0

 

T.顧客は、価値の多様化、カスタマイズへ!

個性的なものを所有!

所有から利用へ、シェアリング!

    

U.素材メーカーから、部品メーカー、生産ライン、流通、販売会社、消費者まで、ネットで繋がることで何ができるか?

 

V.生産ラインは、@完成品メーカー、A小売企業、BIT企業、C産業ロボットないし機械メーカーの4者の提携、共同が必要。クラウドとAIで、統合システム。

 これだけでは、技術力が不足する。M&Aないし提携を積み重ねて、技術力の不足を補強する必要がある。

 

@〜Cのうち、どこがシステムの開発者か?開発者が、システムを管理運営し、他の業者、他の産業分野に展開して、開発費を回収し、さらに、収益を上げることができる。

開発者は、@が多いだろうが、A〜Cも十分ありうる。共同開発が多いと思われる。

 

W.例:2025年の車の販売

 

@).顧客は、ネットで電気自動車を購入。

    モジュラー化、数百のモジュールの組み合わせ

     選択支は多岐にわたる。

     ・購入価格の上限

・T〜2人で利用が普通か?3世代で同乗か?アウトドア派?など

    ・経済的走行嗜好?加速を楽しむ?スポーツカータイプ?

    ・自動運転か?自分で運転か?両者か?

    ・バッテリーの大きさ・・・一回の充電で200キロでok?500〜600キロ必要か?

    ・外形はブロック化して選択肢は多数。

・色、装備

・走行中の走路情報を、売却するか?

    ・動く事務所として使うか?スマートホームと連動したいか?

    ・その他

 

  車は、インターネットにつながる。ソフトのダウンロードにより、自動運転等の性能をアップデイト。その他の機能も高度化。

 

 発注すると、必要なモジュールの手配。在庫は原則として無。

  生産ラインは、多品種少量生産。 流れてくる製品は、前後で異なってOK。

  納品の時期を、購入契約時に提示できる。

支払は、フィンテックで、合理的な支払

 

部品業者、素材提供者も、需要予測で、在庫を可能な限り、最小化できる。

 

A).老朽化した部品を早めに探知し、故障を回避

モーターやタイヤにセンサー  最適な運航方法を提供

 

故障した時は、最適の回復策を提示

     部品の手配、ヒトの手配

 

B).車は、一種のロボットとして、走行する周辺情報(白線、縁石、路肩、周辺建物、電柱、標識など)を収集できる。これらは、自動運転に必要な、最新の情報を得ることができる。これらの情報は、他のマーケティング情報として利用できる。

   これを、メーカーに逆販売できる。

 

 C).天候、渋滞状況、その他の周辺状況から、最適ルートを得ることができる。

 

   インターネットで繋がることで、事務所として利用できるし、自宅内の遠隔管理ができる(スマートハウス)。

 

   座席に座っているだけで、健康情報を得ることができる。

 

X.実例2:2020年のアパレル店

 

@). 顧客は、画面上の自分の体形に、様々なタイプの服装を着用させることができる。

形、スタイル、色、素材等が決まると、発注(ここまでは、すでに実践している店舗が登場している)

   カスタマイズ化して、多品種少量生産のラインへ

生産ラインは、自動車と基本的に同じ。高機能の産業ロボットが、多品種少量生産を達成!

帽子、バッグ、靴、装身具などのメーカ―と繋がっていることにより、同時に、これらのカスタママイズしたものを選択し、アパレルと合わせることができる。

     

A).この情報を集め、売れ筋の商品開発、マーケティングに活用

   

B). このようなカスタマイズ化は、あらゆる小売商品に適用できるはずである。 

クロスボーダー化していることにより、提供できる物の選択支を増やすことができるし、価格の幅を広げることができる。

 

C). システム開発者は、IT企業が多いであろうが、小売の量販店、アパレルメーカー、あるいは、これらの共同ということもありうる。

 

D). これらのシステムの販売だけであれば、3.0!

   システムを管理するサービス業で、他の販売店、メーカーを顧客にして、4.0!

 

5.部品業者のインダストリー4.0は、GE型とドイツ型がありうる!

 

<部品業論>

 米自動車情報誌「オートモーティブ・ニュース」によると、世界の自動車部品メーカー売り上げトップ100ランキングによると、ドイツメーカー19社、日本は28社ある。上場企業は、ドイツ6社、日本26社。ドイツ32%、日本93%となる。ボッシュでも、非上場である。

 上場している日本企業の大部分は、メーカーが大株主で、メーカーの系列化に従属している。ドイツは独立性が強い。自動車会社に対し、先回りして開発するようなこともありうる。

 モジュラー化は、どうしてもメーカー主導になるが、4.0の中では、日本でも、部品メーカーが、主導権を持つことを模索すべきである。

 なぜならば、4.0では、部品メーカーは、自動車のほか、航空機、重電、医療機器などから発注を受ける必要があるが、部品の機能ごとに標準化して(プラットホーム化)、部品軍を形成するような開発方法が期待される。

 

<見よ!!>

 インテルは、MPUを押さえ、マザーボードというモジュールで、パソコンを支配!!

 

 バッテリー開発業者は、バッテリーというキ―となるデバイスで、車を支配するか?

 

産業ロボット業者が、生産ラインを支配するかもしれない!

 

T.モジュラー化の中で、いかなる位置づけを得るか?

 

 @).カスタマイズ化の中で、モジュラー化が進むはずである。

    3Dプリンターなどの活用により、部品点数の減少、接合部分の減少

 

 A).自分の位置付けがどうなるかが重要

 

B).統合システムの中で、在庫を極小化する情報を得ることができる。

 

C).モジュラー化は、ドイツでは、車のメーカー主導で進め得いるが、日本では、部品メーカーがガンバってほしいもの!

 

U.GE型!

自己製品にセンサーを組み込んで、データを得て、完成品メーカーや顧客に、老朽化による交換時期などの情報を提供できる。

 ビジネス化が可能。

 

  <見よ!>

   車や航空機のタイヤメーカー(ミシュランなど)は、既に実行している!

 

V.ドイツ型の中で!

 

@).モジュール製造の中で、ドイツ型、GE型の展開が可能。

 

A).統合システムの中で、可能な限り、主導的な役割を果たすことを目指すべきである。

 

B).一つの統合システムに、束縛される必要はない。多数の顧客を持つべきである!

 

E).インダストリー4.0のうねりの中で、完成品メーカーとなり、統合システムのリーダーを目指すこともありうる。

 

D).

<実例>

機械部品のミネベアとミツミ電気は、15年12月、17年4月統合を目指すことを発表。

ミネベアの重量センサー、金属加工技術の会社と、無線部品、ネットワーク技術の会社の統合により、例えば、医療用ベッドで、患者の心的状況を発信できる。

ベッド製造業者と共同?

医療用ベッドからの情報や、他のデバイスからのデータを、さらにAIによる分析ができれば、患者の診断、治療法の選択、看護体制のなど最適な運営方法の選択などに成果をあげられる。 

 病院のベッドは、マーケットとして限界がある。

 海外展開がどこまで出来るか?

 システムが対応できる対象業種を、広げる必要がある!

 

<例えば、人の便や尿のデータを取る簡便な機器を身近に置かせ、インターネットで、データで回収して分析し、健康状態を判断するシステムを開発したベンチャーがある。このようなベンチャーを買収できるとどのようなことが起きるか?>

 

W.3Dプリンターと、ファーストワークで、製造期間の短縮に努力すること。

 

6.デバイスを基軸としたイノベーション

 

T.ロボットの可能性は無限!

 

 産業用ロボット、介護ロボット、医療ロボット、ドローンなど

 インターネットと繋がったビジネスモデルは無限!

 

 ロボットが、キーとなる技術として、インダストリー4.0を牽引するか?

 

U.ドローン

 

宅配便、農地の種まき、工作物の検査など、実用化の段階となっている

 

総務省の電波法の規制見直し

 新周波数帯域を割り当て

   きめ細かい映像を送れる。

 電波の出力規制を緩和

   遠くまで飛ばせる。

 免許制度の導入を検討

 

<すでに施行(15.12.10)された航空法改正>

許可制を導入

  住宅密集地(1平方キロあたり4000人以上。東京23区など)

  空港周辺(150m以上での飛行)

テロ対策

  危険物の輸送や物の等の投下を禁止

  

V.自動運転

 

@).自動運転は、世界中で、開発競争に全力をあげている!

    どこが勝者か!

    広範なシステムの中に組み込み、販売量に戦闘を切れたものが、勝者である!

 

<ドイツのコンチネンタルが、自動運転の、事実上の標準を獲得か?>

 第4位のタイヤ会社だった、コンチネンタルは、車載レーダ―市場で、世界の40%のシェアを占め、ボッシュに次ぎ、世界第二位の部品メーカーへ。

日本のトヨタ、ホンダ、マツダ、スズキ、富士重工、三菱、ダイムラー、ボルボ、VWが、センサー類等を導入。グーグルへも、主要部品を提供している。

98年、米国の製造コングロリマリットであるITTインダストリーから、ブレーキシャシー部門(電子制御によるシステム)を19億3000万ドルで買収したのが始まり。自社にない、技術や製品を吸収。その後、独シーメンス、米モトローラからを含め15年間で、買収100社(日本電産の4倍)。

CEOのデゲン・ハートは、買収企業出身、役員9名の内生え抜きは2名。年間1000名のソフトエンジニアを雇用。

生産ラインも、ビッグデータを使い、協調型ロボットを利用。

 タイヤへもセンサーを組み込む。

 今は、eHorizonを開発中。自社のセンサーだと、数百m先の情報しか得られない。他の車の情報を得られれば、はるか先まで予測できる。それを実現するには、世界中の自動車メーカーを囲い込む必要がある。日本の2社、ドイツ1社、米国2社が基本合意済みか? 

 

eHorizonは、他の業種の、標準を取る方法として、参考になるはず>

 

コンチネンタルは、4.0レベルへ、飛躍の準備をしている!!

 

<ZFは食い込めるか>

14年、ドイツ部品メーカーZF(9位)が、米 TRWオートモーティブ(11位)を買収する旨の合意し、2位へ?― 自動運転で首位を狙うか?

 

A).日本は、どこまでも自前主義で戦っているが、このままでは敗北するのではないか?

 

<トヨタは?>

 16年1月、市販車に、インターネットとつないだものを販売すると発表!

        googleのロボット開発責任者をリクルート!

 

7.無人化を目指すIOTのアプローチから!

 

T.無人の生産ライン―多品種少量生産へ!

   ただし、全くなくすのでなく、人がいた方がいい部分もある。

   人の配置、働きの個性も、組み込んで管理

   消費者と、ネットでつながる。

 

U.自動運転

 

V. 土木工事の無人化!

 

@).ドローンで、自動測量、工事監視   

測量は、短期間で可能

地質調査をして、工事図面、完成図面(3次元)があれば、無人で土木機器が工事できる。

工事の工程表の作成は人工知能が答えを出す。

 

<無人の重機は、コマツなどが既に開発している>

 

A).重機は、インターネットで繋がり、最適な運航をする。

  重機は、多数の現場で、最適な運航。重機はシェアリング

資材の合理的な搬入。

天候,気候を織り込んで運航。

 

B).システムの開発者は誰か?

   誰がシステムを開発するか?

重機メーカーか、大手建設業者か、IT業者か?

 

開発者は、統括管理者として、多数の企業を顧客に展開出来る!

 

C).15年、コマツの「スマートコンストラクション」の今後の展開は?

 

W. 農業の無人化!

 

@).農業も、類似の管理で農業機器の無人化、

   播種、成長管理の最適化

ドローンが活躍

   農機具は、統合管理

    無人で、最適な運用

   電気の適正利用

    再生可能エネルギーの活用

 

   多数の農場を、一元管理可能

 

   消費動向と連動

 

A).農産物の工場生産

 

B).システムの開発者は誰か?

農機具メーカーか、大手農業者か、IT業者か?

開発者は、統括管理者として、多数の農業法人を顧客に展開出来る!

 

C).日本のマーケットは小さいので、最初から海外展開へ!

 

8.スマートシティ、高度交通システム、スマートハウス、スマート病院

 

T.日本のIOTは、高密度社会。ITS(高度道路交通システム。Intelligent Transport Systems)を、切り口にすべきではないか?

 信号の全体的な制御で、停車を最低限し、渋滞の回避、排ガスの最小化など、交通の運用の最適化を目指す。交通システムの、コネクティド・インターネット。

ただ、官民の協力が必要。

 

 <日本の警察のシステムは、防犯のため、走行中のナンバープレートを読み込んでいる。   

  これは、マーケティング情報収集にすぐ応用できる>

 

U.スマートシティ、ITSと自動運転が合致すると、無限の可能性がある!

 

自動運転には、効果的な情報を提供できる。

 

 マーケティング情報は獲得し、豊富な情報を提供できる。

 

   防犯情報も効果的に獲得できる。

 

   旅行者に地域情報を効果的に提供できる。

   旅行業者に、旅行者の嗜好を提供できる。

 

V.スマートハウス、スマートオフィス

 

 スマートハウスは、スマフォによるものが、すでに、開発競争に入る!

 

スマートオフィスは、省エネ、防犯が切り口!

 

W.スマート病院

 

 多方面からの参入が期待される分野である。

 

 ターゲットとして、重要。但し、クロスボーダーで考えること!

 

上述の通り、運営の合理化は、医療機器会社からのアプローチが期待できる!

 

スマート病院は、省エネ、防犯も切り口!

 

<期待されるシステムの例:難病患者の管理システム。患者数の数は少ない。専門家も少ない。しかし、治療法は困難で、有効薬は少ない。検査、治療機器は、高額となる。

→→→→→ネットで世界をつなげば、効果的に対処法が見つかり、医療ツアーとの連動で、機器のフル稼働が期待できるはず。>

 

9.AIの技術とロボットというデバイスの重要性!

 

T.AIという技術が、4.0に取り、必須であることは言うまでもない。

 

U.グーグルは、世界中のロボット・ベンチャーを買い込んでいる。

  ロボットは、統合システムの、リーダーとなる可能性がある。

医療ロボット、介護ロボット、産業ロボット、危険地区へ侵入するロボットなど、活躍の余地は大きい。

 

V.産業用ロボットの活躍

 

 @).人工知能AIを埋め込まれたロボット

  移動できる。多機能。

    最適な、運用を行う。

    能力も、ソフトをインターネットで、ダウンロードして、知的に成長。

ロボット開発会社が、運用業務を行う。

    ロボットの、工場間で、配置転換可能。

    最適な利用、人間の配置と協同。

    

 A).消費者からの購入情報を受けて、最適な運用をする。

ロボットの最適な運用を提案できるソフトは、工場全体、工場間の最適な運航、部材、部新、原材料の最適な発注ができる。

消費動向について、時期、天候、社会現象などの自由を織り込んで、必要量を予想できる。

 

B).産業ロボットの開発、運用会社が、工場の運用を総括的に請け負うこともあり得る。

 

 C).ロボット企業と提携できるか、支配に入れられるかは、重要なポイント!

 

10.クロスボーダーが必須!

 

T.4.0においては、提携企業確保、技術確保、人材確保、マーケット確保にも、常にクロスボーダーでなければ、到底、達成できない。

 

U.巨大な開発費は、クロスボーダーで回収!

 

V.反対に、工場を人件費の安いところに出すという必要はなくなる。

 むしろ、顧客の近くで生産することで、運送費と時間を節約できる!

 

11.開発方法のイン―ベーションが、同時に求められている!

 

 開発方法のイノベーションの意識が無いと、インダストリー4.0も、空周りとなろう!

 

<GEは、「ファーストワーク」にも挑戦している。>

例えば、ガスタービンの開発期間を、5年から3年に短縮する。

技術者は、作り手の思い込みにより、不要なものを開発する傾向がある。そこで、まず、顧客が求める最小限の機能を持つもの―MVP(minimum viable product)―を開発する。それを顧客に見せて、意見を聞きながら開発する。これにより、ファーストワークを実現する。

 開発後も、半年から1年で、バージョンアップする。

 

12.標準化、基準の獲得が、最終目標

 

 

 

 

3.日本企業の組織、企業風土のイノ―ベーションが必要

 

1.日本企業の、企業風土が最大の障害!!

 

T.インダストリー4.0が日本に根付くにあたり、最大の障害は、日本の伝統的な企業風土である。それは、いまだ、高度成長時代から本質的に変わらないものであり、改良はできても、イノベーションに向かないものである。

 

新卒一括採用主義(これは、日本にしかない制度!!)、年功序列、終身雇用が、日本の高度成長時代を支えた。

これは、「追いつけ、追い越せ」という、目標が誰の目にも明らかな時は良かった。しかし、バブル崩壊後、進むべき、成熟社会となった日本は、自ら進むべき方向を見出さなければならなくなった時、弱点が露呈した。

 インダストリー4.0の時代となり、「改良」でなく、イノベーションが必要となった時、弱点は、決定的となった。

 内と外を峻別し、内輪に特殊社会を構成する、タコツボ社会は居心地は良いが、技術のイノベーションは生まれない。

 派閥の力学で、生え抜きしかトップを送り出せない組織では、世界との競争で勝負にはならない。

 日本が世界の下請けとなり、利益はアメリカ企業や、ドイツ、中国などに持って行かれることを回避し、インダストリー4.0を牽引する、主役の一つとなるためには、日本の企業風土自体をイノベーションする必要がある。

 これが無ければ、技術、ビジネスのイノベーションは、とても望めない。

 

U.ゾンビ企業を温存し、他方で、ベンチャー企業を尊重しない企業社会は、イノベーションに最も不適である。

 

2.優秀なトップの有無で、勝敗が決まる

 

T.トップは、戦略を立てられること  戦略の無い者は、資格ない。

  調整型では勤まらない。

  トップが動かなければ、IOTも、IOSも不可能。

変革の時、トップが無能なのは致命傷。

 

創業家出資のトップが独断になっていないか? 

サラリーマン社長に、戦略を持てる社長が選ばれているか?

 

U.@).プロ経営者が必要

 実績をあげた経営者の争奪戦があっておかしくはない。

 

移動の例:新波剛史 ローソン会長 〜 サントリーHD社長

   原田泳幸 日本マクドナルドHD会長 〜 ベネッセHD会長兼社長

魚谷雅彦 日本コカコーラ会長 〜 資生堂社長

松本晃 ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人社長

〜カルビー会長兼CEO

瀬戸欣也 工具通販大手MonotaROの会長 

〜LIXILグループ社長 

 

A).派閥の力学でトップ人事が決まるようでは滅びる!

 社外取締役の指名委員会の責任は重い!

 

<見よ!自動運転の雄、コンチネンタルを>

CEOのデゲン・ハートは、買収企業出身、役員9名の内生え抜きは2名。年間1000名のソフトエンジニアを雇用。

 

B).顧問、OBが、最大のガンというところも多い!

  改革は、旧路線を否定することである。自分のレガシーはシーを守ろうとする強い意欲が改革を妨害する!

  社長を退いたら、優秀であれば、他者から引っ張られるはず。引っ張られなければ、引退すべき!

 

V.トップの決断方法

取締役が、A案とB案で争う。

  調整型のC案では駄目。

    A又はBから選ぶ。

    最もいいのは、さらに向上させた、社長のM案を提示できること。

    これを部下に説明し納得させ、説得すること

  

W. GEの、ジェフェリー・イメルト会長は、30万人の従業員に、トップの目指す方向をシャワーのように浴びせ、末端まで意識を変える。

   説得のリーダーシップ!

 

誰もがリーダーとなる意識を持つ企業世界が必要!

   サラリーマン根性を捨てよ! いつでも起業する意識が必要!

 

X.トップは、戦略を立てた後、その具体的な戦略づくりは、適格な権限移譲が必要!

 

実行できる組織の整備と、具体的戦略を開発できる中間管理職を獲得すること

 

Y.インダストリー4.0の推進本部は、社長又はこれに準じるものの直轄化で、開発と販売とマネージメントで構成するチームが必要。

 

 データ統括者を設けるだけでは、ダメ!

 

3.成功体験が足を引っ張っている!

 

かってその企業を引っ張っていった花形部門が、今は、イノベーションの最大の障害になっていないか?

 

<日本の企業の、未だに戦艦大和を作っている時代錯誤>

70年代、日本のテレビメーカーがアメリカの怒涛の如く輸出をかけていった時、GEは、テレビから徹底し、多角化していった。ジャックウエルチのリーダーシップのもと、シナジーを気にせず、「集中と選択」により、業界1位、2位を目指し、それが無理となれば、果敢に売却していった。

 日本のエレクトロニクスは、自分が逆の立場となり、韓国や中国に追われ出した時、撤退ができず、後進国と価格競争をして惨敗し、日本のエレクトロニクス自体が総崩れ状態である。

 日本のエレクトロニクスの今の姿が、反面教師である。

これは、テレビが、その企業を牽引した遺産が「聖域」として残り、撤退、あるいは廃止するということが、会社「主流」派を追い落とすことなり、誰も手をつけられなかったのであろう。

それは、日本海海戦で勝った艦隊派という主流を、航空機時代に入っても、脇役に追いやるという、組織のイノベーションができず、巨費をかけて戦艦大和を作った旧海軍と、何ら進歩していない。

 

4.大企業には、イノベーションが葬られる仕組みが、自然と出来ている!!

 

T.企業は、新たなアイディアが、没になった経緯を常に検証する努力が必要である。

それにより、研究者が優れたアイデアを出しても、最終決定まで、何人かのステップを経ると、途中で没になる」という「仕組み」が、知らないうちにでき上がっていることが多い、というより、普通である。

 

「一方で、開発部門が聖域で、非効率な開発がなされているが、革新的なアイディアが出ても、他の部門の反対でつぶされる」ということになっていないか?

 

<アップルがiPhone を発表する前に、ソニーは、画面にキーボードを組み込むタイプの携帯を試作したが、没になっていた!>

 

U.

@).人間が10人いると、生来革新的な人間は2割、生来保守的な人間は2割、残りの6割は、状況、環境で変わる。漠然と組織を運営していると、生来保守的なところ人間により、革新的なアイディアほどつぶされる。

 

A).稟議制という日本特有な制度は、平凡な案しか通過しないリスクを常に持つ!

 

 B).製品化が決まるまでに、いくつかの部署に廻ると、革新的なほど、どこかでつぶされる。財務が保守的なことは、やむを得ないとしても、営業部門は要注意である。顧客を最も知っているはずだが、今売れるものしか関心がなくなっているリスクを常に持つ!

 

C).決定者は、理想的な優れたものがいれば、1人で良い(CEO又は、担当役員)。

しかし、創業者が最終決定する企業で、革新的なアイディアがつぶれる例は多い。

 

日本企業では、多数決が機能していなくて、一人でも反対者がいれば没になるという企業はい多い。

提案者の説明を評価し、かつ、3対2で通せるような企業であるべきである。

 

D).失敗で責任をたらされることのない仕組みが必要!

  失敗が、次のステップとして、尊重される組織が求められている!

 

5.データサイエンス技術者の争奪戦となる

 

T.インダストリー4.0は、ビッグデータ、クラウド、AIを中核技術とする。

  優秀なIT技術者が絶対的に必要!

  ことに、データサイエンスの技術者が必要となっている。

 

既に、激しい争奪戦がスタートしている!

 

<GEは、シリコンバレーに、GEソフトウエア―を設立し、優秀な研究者1000人を集め、ソフトだけに1200億円投入している>

 

  インド工科大学には、青田買いの手が競い合っている!

 

ベトナム、中国が、ミャンマーで、技術者の争奪戦をしている。

 

U.M&Aは、人材確保の効果的な手段である。

 

V.既存のIT技術者の、再教育、能力の高度化が必要!

 

W.ASEANの優秀な技術者は、日本より高給。

経営者は、もっと高給。

   なぜならば、リクルート、抜擢が盛んだから!

 

6.組織の官僚化を排除

 

T.組織は、常に、硬直化、マンネリ、官僚主義に陥る。

組織は常に更新、リシャッフル!

官僚主義を許さない。

独創的な案が常に上がっている組織にすること。

「社外取締役に、東芝ことが判るわけない」という取締役を排除すること。

  タコツボ化の排除。

 

U.開発部門、研究部門が「聖域」となり、開発が、イノベーションとミスマッチという企業は多い!

 

V.プロジェクトごとに形成し、解散するという手法も効果的!

   成果で、報酬が変わって当然。

専門部隊の、専門性の尊重。

   専門性は、給料で報いる。

 

顧客との接触部門は、継続性を重視。

間接部門の安定性、間接部門の集約、合理化。

 

W.外国人、女性が、活躍できること

  多様性は常に必要。

 

X.ネットを使えば、在宅勤務、あるいは、現地のスモールオフィス、マイクロファクトリーが可能となる。

勤務体制も、新たなタイプが活用されるべきである。

 

7.企業の人的流動性が勝負

 

T.優秀な人間をリクルートできること

 

新卒一括採用主義では、負ける。

    新人教育は不要。

      しかし、社内「経営塾」は重要!

 

 

U.

@.常に社内教育は必要。

技術は、日進月歩

IT技術は、常に陳腐化する。再教育が必要。

勉強は青年期で終わらない、生涯教育が必要。

 

A.管理職教育も必要。トップの方針を理解する。

    世界のトップ企業は、管理職教育に重点を入れている!

 

B.日本企業の社風は、タコツボ化する。

これは、人的流動性の重大な妨げとなる。

 

C.金銭による解雇自由化が望まれる。

   その代わり、再教育制度の充実。

         職業訓練校、大学院の充実。

    勉強は青年期で終わらない、生涯教育が必要。

   

<ノキアをみよ!>

1865年 パルプ工場としてスタート。

      時代に応じて、事業を組み替える。

1980年代より、携帯に傾注。

2000年代 世界最大の携帯メーカーへ。

       その後、スマフォでアップルやサムソンに敗退。

2014年 携帯電話部門をマイクロソフトに売却。

2015年 通信機器事業に集中した上で、同業の仏アルカテル・ルーセントと合併。

 

ノキアから転出した者の多くは、起業ブームを起こす。ノキアも、資金援助。

フィンランドはスマートフォン向けソフト開発で、世界をリード。

 

D.不要になる職業が発生する。

再教育の重要性。

 

V.つねに、開発能力の向上に努めること

 

90年代から、日本を除く先進国は、大学進学率が急増した。どこも、70〜90%へ(日本は、50前後で停滞)。

 これは、社会人の入学が増えたことである。

 逆に、高校を出て、すぐ大学に進む者は、減少している。

 勉強は、生涯にわたってしなければならないものである。

 

<ドイツのデュアルシステム>

   職業訓練と職業訓練を同時に行う。

   訓練生は、週3〜4回、企業で職業訓練、残りの1〜2日を職業学校で技能を学習。

 

   大学進学率は40%台、その変わり、技能の高い人材を中小企業に送り込める。

 

8.教育に大改革を求めることになろう!

 

T.今の一方通行教育では、対応できない!

@.教育は、 @知識を詰め込む。

        A問題を与えて、考えさせる。

         答えが一つでないものが重要。

        B自分で、問題を見出して、考える。

 

日本は、@のみ

        Aで、議論して考えることは重要。

        Bは、最も高度。

           A,Bの訓練をしたものは、ベンチャーを起こせる。

           トップ、リーダーになれる。

 

A.英語ができないということで、日本人は、大損をしている。

英語は、しゃべる、聞く、書いて人に伝える、を学ぶことが重要。

     小グループに分け、英語で、テーマを議論する。

     問題点をレポートし、みんなの前で発表し、質疑応答する。

     ロールプレイをする。

     日記を、英文で書く。

 

これらは、日本の英語の授業では、決してしない。だから、学校教育は役に立たない。

 

なぜ、教えないかといえば、日本語の授業で、議論をしていないからだ!

例えば、日本史の勉強で、議論をしたのか?

  

「なぜ日本は、負ける戦争をアメリカとやったのか」などというテーマで、議論をすることは絶対にない。

 

   日本語でやっていないことを、英語で、突然できるわけはない!

 

B.A 問題を与えて、考えさせる。

   B自分で、問題を見出して、考える。

    これを、高校時代に、積極的に行うこと。

    しかし、教育関係者は、世の中で最も保守的な人間たちである。

  教育官僚が、インダストリー4.0の最大の岩盤規制となろう!

 

C.高校時代から、意欲ある者を留学させよう!

 

E.社会人教育が、重要となる。

    データサイエンスを中心に、社会人を受け入れる大学院の充実が急務。

 

<スタンフォード大学の卒業生の29%が起業している!>

 

U.教育のイノベーションも、求められている!

 

 

 

 

 

4.4.0の、M&A戦略

 

《1》

インダストリアル・インターネットというイノベーションを実現することは、決して容易ではない。その実現のために必要であり、かつ、最も効果的なのは、M&Aである。

GEでも、インダストリアル・インターネットを実現するのに、繰り返し、提携、M&Aをしている。自前主義で、インダストリー4.0が成り立つ企業はない。

 コンチネンタルは、自動運転で世界をリードするために、15年で100件のM&Aをしている。 

 

《2》.

イノベーションは、ベンチャーから始まる!ベンチャー企業に出資し、育てることが必要である。

 

《3》

日本企業の自前主義が、インダストリー4.0にとっては、極めて損な体質であり、最も障害となろう。自前主義を克服する必要がある!

 

《4》M&Aは、研究開発に、効率よく代替するものである。

例えば、メーカーがサービス業になるためには、通信部分を担当する技術が必要である。それをいかに確保するかが重要である。

インダストリー4.0では、データ解析が核心となる。データ解析の会社をM&Aすることは、極めて効果的である。

システムを作るだけでは、3.0のままである。4.0の世界では、サービス業となり、開発費を回収し、さらに、収益をあげ、発展する必要がある。メーカーがサービス業となるためには、M&Aでノウハウを獲得する必要がある。

 

<日立の例>

09年3月期に、製造業最悪の最終赤字。

  不採算のハードディスク駆動装置事業の売却、液晶パネル事業の分離。

  社会インフラや情報システムに経営資源を集中。

データ分析やコンサルティングの会社の買収を進める。

    一つの模範解答である。

   海外子会社は、快調!

  インダストリー4.0の統合システムまで、いけるか?

 

<アメリカは、M&Aで、のれんの償却が無い。これは、意義が大きい!!>

  IFRSの導入を考えるべきか?

 

<ドイツは、企業新陳代謝を重視する。中小企業は、収益性が高く、イノベーションの核になれる。買収の非対象価値が高い>

 

《5》.共同のレベルは、

  契約による提携→出資→買収による子会社化→合併

 

《6》共同のレベルにかかわらず、人的資源の協調又は融合、研究体制・システムの協調又は融合が、重要となる。

 

1.業務提携は、高度な契約実務が必要

 

@.インダストリー4.0では、まずは、企業間の業務提携からスタートすることが多いはずである。

如何なる業務を提携するのか。

如何なる開発を、提携して進めるのか。

提携する目的は何か。期間は何年にするか。如何なる場合に、更新できるのか。

人的、物的、財務的な面で、具体的な提携方法、その財務的な負担割合を明確にしておく必要がある。

頓挫した時の、解消の仕方も、事前に明確に取り決める。

両者から担当者を指名して、提起的に協議する仕組みも必要である。

共同開発した発明の帰属、費用負担、商品化の手順も明確にする。

これらは、高度な契約実務が必要であり、専門の弁護士の関与が必須である。

 

A.業務提携は、限界があることを知るべきである。

  資本関係が無ければ、提携は、おのずと限界がある。

 

B.まず、LOIを締結し、交渉を進め、契約に至るのが手筋。

 

2.出資型M&A

@.技術革新 イノベーションは、ベンチャーから起こる!

ベンチャーに出資し、育てる。ベンチャーを取りこむ。

   効率のよい、新たな技術展開

    

しかし、日本はこれが弱い!

ロボットベンチャーのシャフトは、グーグルに取られる

 

中国の15年の、ベンチャーキャピトルによる投資額は、2兆円。これは、日本の20倍である。日本の後進ぶりが際立つ。

 

<アメリカでは、失敗経験のある起業家の方が信用される!>

 

A.実力ある企業を買収し、会社化して、育てる。

 

系列でなく、力のある部品メーカーを傘下に入れ、資金を投入して、ブレイクスルーさせる。

 

これは、人を見る目が重要

    しかし、日本はこれができない!年功序列は、人の価値を無視することで成り立つ。失業するのは、努力がいる!

    自前主義に、固執。

  日本は、社長力が低いので、子会社を支配できると思うな!

    大きな戦略を共有して、後は子会社に任せる!

 

 ことに、日本の大企業の企業風土は特殊! それ自体が、ベンチャーには馴染まないし、障害になると思え!決して、押し付けないこと!

 

送りこむ人材に注意!送りこむ必要が無ければ送らない。送りこむ人材が、親会社風を吹かせて、全てをオジャンにすることが、少なくない!

 

B.IOTを目指すシステムを開発したら、投下資本の回収を考える!

サービス業となるか、少なくともソフトを販売する。

 

3.合併と分割の熟達が必要

 

@.M&Aは、株式譲渡による子会社化が圧倒的に多いが、インダストリー4.0では、合併、会社分割に熟達する必要がある。

  新たな設備投資を必要とすることが多く、合併で、規模の経済を追究。

合併で、研究施設、研究者、技術者の効果的配置が可能となる、

 

A.技術部門を分割して、他の技術ある企業との合併も効果的、

 

IOTを目指すシステムを開発したら、標準化を目指すべき。

サービス業となるか、少なくともソフトを販売する。

その後、投下資本の回収を考える!

 

B.分割、または、別会社にスピンアウトが効果的なこともある。

例えば、技術者の中から、データサイエンスに強い技術者、あるいは、AIに強技術者を抽出し、独立させた方が、開発が効果的なことも多い。

 

 

C.合併の場合、ヒトの融合の技術が重要

  社風の統合

   常に、リシャッフルが必要

共通目的のチームを組ますのが、ベスト

研究スタイルは、各社で違う

    研究者が研究しやすく、効果の出やすい環境をめざす!

    常に、現場の意見を聞きながら、最適な研究環境を構築する

 

社員の行動や会社の文化も変化に即応して、変える必要がある

 

B.合併は、商品は、安いところに合わせ、人件費は、高いところに合わす

という弱点あり

 

4.ホールディング・カンパニーの活用

 

ホールディング・カンパニー化は、企業再編により、経営資源の適切な調整を可能とする。「集中と選択」が重要! 

 

機動的に売る戦略が立てやすい。

 経営資源を必要な所に集中し、撤退する部門を選ぶ!

    GEは、インダストリー・インターネットを目指すため、金融部門を売却。

 

競争力を失った部門を縮小し、経営資源(主に人)の適正化を図る!

 

5.売る戦略を身につけよ!

 

日本は、M&Aの入門段階

買う戦略だけ。

売るのは、経営が苦しくなったか、後継者がいない時

  戦略的な売却ができない

    大企業による、海外の買収案件は増えた。しかし逆はない。

    アメリカやヨーロッパの企業を買えるということは、相手には、売る戦略がある

     これは、日本が、直接投資を受けることを拒絶していることを意味する。

トップ企業GEは、今、世界中で、金融を売却している。インターネット・インダストリーに経営資源を集中したいのだ。日本企業は、これができない。

 

6.M&Aの成功率は50%

 

M&Aは決して容易ではない。

努力しても、成功率は50%。しかし、それで、しり込みはできない。

 しり込みするようでは、インダストリー4.0で、負け組になるであろう。

失敗したら、売ればよい。

 失敗して、責任問題が発生してはならない。

 

欧米企業は、売ったり買ったりして、適正なグループを形成している。

 

7.多角化という戦略

 

 70年代、日本のエレクトロニクスメーカーがアメリカにテレビを売りこんだ時、GEは、テレビは後進国がやるものだとして、価格競争を避け、テレビから撤退し、多角化した。

日本が、テレビやパソコン、半導体、液晶で韓国、さらに中国に追い上げられ、GEと逆の立場に立った時、GEを手本にはできなかった。価格競争で完敗し、日本のエレクトロニクスは、総崩れとなった。

エレクトロニクスは、他の産業分野に比べ、変化が早い。

自分の分野は、エレクトロニクスで3年間に起こったことが、10年後には起こると思うべきだ。

 

8.メーカーとサービス業の提携、統合

インダストリアル・ネットワークは、メーカーのサービス産業化、サービス産業のメーカーへ!

IOTはIOSとはセット。

メーカーとサービスのM&Aが重要となる!

 

アップルの成功は、端末の革新だけでなく、販売店を持っていたこと。

     

インダストリー4.0は、カスタマイズ化を想定している。

顧客情報を取り込み、新製品の開発へ!

 

9.モジュラー化に対応

 

 モジュラー化は、新たな企業再編が必要。

 完成品メーカーと、モジュラーメーカーの分化へ!

 

製造のモジュール化  

車なら、モジュールはエンジン、トランスミッション、サスペンション、シート、エ

アコン、パワステなど

  企業の統合が効率的、それによる開発の統合が可能となる。

  工場自体も統廃合し、モジュール化。

  バーチャル開発、シミュレーションを繰り返す。

  多数の会社からの部品購入では、効率が悪い。3Dプリントなどでより、部品数を減少させる。

 

10.消費者の需要動向に敏感となること

 

インダストリー4.0は、カスタマイズ化!

消費動向を調査し、データ、獲得のための提携、統合。

 

 メーカーは、この分野が弱い。

 

潜在的なそれを開発することが重要。

 

11.消えゆく産業分野はどうすべきか?

 

T.経済の変動の中で、消えゆく産業はありうる。

自動車のエンジンは、電気自動車が普及することにより、急速に需要が減るであろう。

 

U.同じようなことは、デジカメの出現とともに、フィルムの需要が急減する中で、フィルムメーカーが、どのように対処したかを検討することで、答えが見出されるはずである。

 富士フィルムは、技術移転による、液晶パネル、医薬品、化粧品などへの多角化で、危機を見事に切り抜けた。他方、コダックは、対策が後手に回り、倒産状態になり、チャプターイレブン(日本の民事再生法に当たる)の適用を申請せざるを得なくなった。

 自動車のエンジンメーカー、その関連企業は、力のあるうちに多角化をしないと、コダックになるであろう。

 

V.70年代、日本のテレビメーカーがアメリカの怒涛の如く輸出をかけていった時、GEは、テレビから徹底し、多角化していった。ジャックウエルチのリーダーシップのもと、シナジーを気にせず、「集中と選択」により、業界1位、2位を目指し、それが無理となれば、果敢に売却していった。

 日本のエレクトロニクスは、自分が逆の立場となり、韓国や中国に追われ出した時、撤退ができず、後進国と価格競争をして惨敗し、日本のエレクトロニクス自体が、総崩れ状態である。

 日本のエレクトロニクスの今の姿が、反面教師である。

W.フィルムほど急速にマーケットが消滅しない場合は、合併で経営資源を強いところに集約し、過剰部分を、整理するという方法が妥当なはずである。

 マーケットが縮小しているのに、苦し紛れに売り上げを拡大し要とすると、過当競争を招き、自滅する筈である。

 

12.誰に頼むか

 

T.大企業は、銀行、証券会社、商社等が仲介。

中堅以下は、M&A仲介会社が一般的。

 

U.規制する法令なし。資格、ライセンス不要。業法、監督官庁なし。野放し状態。

仲介が、売り手、買い手両方に立つことが多く、利益相反、双方代理の危険あり。

それぞれの立場に立つ、アドバイザー、代理人が立つべきだが、多くのケースで、機能していない。

ことに海外案件では、高い買い物をする例が後を絶たない。

 

 

 

 

5.4.0をバックアップする、知財戦略

 

《1》アメリカ企業は、5年先、10年先の経済と社会を予測? 

    その時の目的のためには、どのような製品をどのような価格で出荷すべきか?  

それを可能にする技術課題は何か?

どのようなブレイクスルーが必要か?

そのためには、いつからどのような技術開発をすべきか?

 

それぞれの段階で、特許出願し、製品ができた時には、特許で保護されている。

 

《2》.オープンイノベーション  

事業の競争力を高めるための特許戦略、知財を武器。

    日本は自前主義、技術防衛に主眼。

 

《3》.ノーベル賞の大村方式  

大村智博士が、60年代から70年代に考案。

     企業のニーズを調べ、どのような研究ができるかを提案。

     企業から研究費を受け入れ、共同研究。

     特許出願は企業に任せる。特許は共有。相手企業に独占権与える。売り上げに応じて、特許料はいる。

     社会に役立つ研究をする。

     収入は、次の研究開発に使う。

 

《4》.企画、設計、営業、国際展開まで、起業経営を広く俯瞰した知財戦略。

特許、営業秘密、商標、意匠、著作権を、総合管理。

 

開発もコストパフォーマンス重視。特許の品質だけでなく、競争力ある特許が必要。

 

1.日本の特許法の弱点を知っておくこと!

 

T.日本の特許紛争は、「やり得」  

立証難しく、賠償少ない。

    侵害があっても、話し合い、クロスライセンス。裁判も和解で解決。

    裁判所が認める賠償額は極端に少ない。使用料相当額。

    ディスカバリー制度無。立証は難しい。

       文書提出命令を活用すべきでは?

       ドイツは、集中口頭審理方式。

        日本も、ビデオなどを使い、実質的な口頭審理を導入すべき。

        しかし、法律家は、現行法制の枠組みで考え、それを出られない。

 

日本の知財裁判所は、「勝てない、少ない、遅い」

   設立から10年  特許侵害事件 年間119件から101件へ

              審決取り消し訴訟 636件から457件へ

 

アメリカは、国際出願は、訴訟で勝ったら賠償額の大きいところに出す。

   日本は、極端に少ないから、後回し。

  

特許侵害訴訟 日本 200

アメリカ 4000 日本関係10%前後(被告64%、原告36%)

中国  8000

 

紛争で、訴訟になる確率

アメリカ 46%

日本 3% (一般事件は20%と言われる)

 

賠償額は、日本は、よくて1億、 アメリカの100分の1以下。

 アメリカでは、賠償額1000億を超える訴訟が良く出る。日本は、せ

いぜい10億。  

 日本 アルゼ対サミー事件  機械 (パチンの機械) 74億

      次は、30億 次12億

        歴史上、10億超えは、3件

 

勝訴率  20%

 

ダブルトラック

 2005年4月より

 侵害訴訟で、特許の無効を争える。侵害したかどうかの争いから、特許

の有効性への争いへ。

  特許庁の無効審判と、ダブル。

  かえって、時間がかかる。

 

特許庁で特許となったものの、40〜60%が、裁判で無効となる!

180万件ある有効特許のうち、有効なのは90万件か?

 

嘘をつけば、米では敗訴。 

韓、中は、営業の秘密の漏えいは、非親告罪。

 

アメリカの知財高裁  判例を柔軟に変更。

         知財弁護士は世界展開。

         知財高裁の判事は、世界中を廻って、講演。

 

日本は、36カ月後の審査請求からは早くなったが、それまでを入れると、欧米の4

2カ月、日本62ヶ月。

 

  台湾の方が、裁判は早く的確。

  

U.審査請求は、廃止すべし。出願したら、直ぐ審査すべき。

商標 意匠、育苗法の育成者権には、審査請求の制度無。

審査請求は、70年に導入。しかし、とりあえず出しておけという、「出しとけ特

許」が増えただけ。

 

特許の無駄遣い

    出願の3分の2が審査請求。

    その2分の1が、権利化。

      そのうち、利用されるのは、3分の1。

    出願の、9分の1しか、利用されない。

 

V.仮出願制度認めるべき

  95年 米は、仮出願制度導入。手続き簡単で、費用も安い。大学発発明は便利。

    仮申し立て、1年以内に出願すれば、優先日は仮出願の日。それから、20年権利あり。

 

韓国は、15年1月から、使い勝手のいい簡易出願導入。

   研究者の権利化を確保。

     研究ノートとか、英文の論文提出でも、出願可能とする。

      データが不足でも出し、本出願までのデータ確保すればよい。

 

W.訴訟をして、負けたら、責任の問題となるようでは、国際社会で勝てない。

特許戦略が描けない。

 

2.共同開発の特許権

 

T.インダストリー4.0では、共同開発ということが、常態となるはずである。

 

U.発明者は、会社帰属としても、提携会社同士で、特許をどちらが持つか(出願はどっちか)、共有とするか、共有の場合、持ち分割合をどうするかを、事前に取り決めておく必要がある。

その前提として、開発費の負担割合、開発した特許をいかに商品化するかの手順、費用負担も取り決めておく必要がある。

これは、トラブル防止のため、高度な契約実務が必要となる。

 

3.まず、外国へ出願優先

 

国内だけに出願すると、出願後1年半後に公開される。

韓国や中国に、技術を盗まれる。

 

国内は、日本の知財裁判所。「勝てない、少ない、遅い」

 

競争相手のある企業の国へ、出願する。国内は、厳選してよい。

 

アメリカで、先に権利化すべき。

   広く特許化できる。

特許明細書の原文を英文とする。

    日本で、出願は不要かもしれない。

 

海外出願  日本は、少し前は 10%

今やっと 25%

アメリカ特許商標庁USPTO に出願の51%は、外国へ出願

       欧州は、63%

       日本  24%

 

4.特許で保護するか、ブラックボックスするか?

 

T.核となる重要な発明は、ブックボックス化。

   特許料では儲からない。

特許出願すると、1年半後に公開されてしまう。

 真似され、市場を失うリスク大。

   ノウハウとして、秘匿。

審査請求する価値のあるものだけ、請求。

 

U.ブラックボックス化‐営業の秘密の保護が重要。

  ブラックボックス内は、常に改良要す。

    すぐ見抜かれる。追いつかれる。

      

V.周辺(隣接、周辺、関連)を特許で、固める。

   これを怠ると、相手に取られてしまい、相手の特許なくしては、製品化できなくなる。

   迂回や代替特許で参入してくることに対しては、防護柵特許必要。

 

5.インダストリー4.0での標準化とは?

 

T.コア領域とオープン領域

 

@.インダストリー4.0では、インターフェースでのプロトコールの標準化の競争でもある。

 その重要な手段が、特許の開放である。

 

A.どこまで、オープンか?

  インターフェース、自己の知財をどこまで、開示するか?

内容、時期、地域、開発知財の帰属

 

早く、多く、広く

インターネットの核となるプロセスを押さえる。

 

しかし、ネットワークは、どこかで、囲い込みが必要になるはず。

    無限につながるわけでない。

 

B.標準は、いずれ、将来世界的に統合される。どこが主導権を取るか。

 

先行よりも、如何に多数を囲い込むか!

 

デッドユーザーの顧客を握るのが強い。

  インターネットと社会インターフェースを抑えるものが勝者。

 

U.特許が標準化される特許プール 

 

@.国際標準化の動向をうかがいながら、他社の研究開発状況を参考に効率よく特許出願。

パテントプール(patent pool、特許プール)とは、特定のテクノロジーに関連した特許クロスライセンス契約に合意した2つ以上の企業によるコンソーシアム

特許権所有者とライセンシーの時間と金を節約すると同時に、複雑に関連した特許群においては、その発明を実用化するのにパテントプールが唯一の妥当な方法になる場合もある。

大規模なコンソーシアムを形成する場合、各国、独占禁止法を考慮することが重要になる。

日本は、独自開発の意識が強く、コンソーシアムは苦手。

 

A.特許プールは、標準化の全段階として、大事なステップ。

 

V.特許の公開とプロトコールの標準化

 

@.有償と無償がありうる。

 

A.目的

 多数の参加者を得ることにより、自己の技術を、標準化させる可能性が出る。

 マーケットを拡大する。標準化の土台を得る。

 その他、特許侵害を未然に防ぐ。

     契約により、事前に、相手の活動に制限を課すことができる。

     粗悪品を防止できる。

 

B.インターフェースのプロトコル標準化に資する。

 

W家庭向けIOTの標準化団体

 

@オールシーン・アライアンス

  米クアルコムが開発のオールジョインという規格の普及。

   2013年12月設立の団体。

     ソニー、パナソニック、キャノン参加。世界で180社。

   14年11月、マイクロソフト、ウインドウズ10にオールジョインを実装と発表。

 

A オープン・インターコネクト・コンソーシアム OIC

   米インテルが14年7月立ち上げ。

    14年12月  OIC実装支援の団体  アイオーティビティという団体設立

     サムソン加入し、80社。

 

B スレッドグループ

   米ネストが主摧。

15年7月  クワルコムがスポンサー入りを表明。

          オールジョインはミドルウエア。

     スレッドは通信規格  互換性あり。

 

C アップル

iPhone 等から機器を制御。

14年6月、ホームキット発表。対応する危機の審査・承認権限をアップルが握る。

 

X.ドイツによる巻き返し

 

13年4月  「インダストリー4.0」プラットホームまとめる。

          シーメンス、ボッシュ、VW、BMW、ダイムラーなど60社参加。

          資金の半分を、政府支出。

フラウンホーファー研究所も参加。

       

Y.以前は、市場が標準を決める  de facto standard

今は、    de jure standard が有力化!

  ISO 国際標準化機構International Organization for standardization

IEC  国際電気標準化会議 International  Electrotechnical Commission 決める

 

Z.官民一体の中国は、人口が大きいので、独自の標準を持てる。

 

[.実例

インスタントラーメンの安藤百福翁 特許を開放し、新しい市場。

 

デンソーは、QRコードの特許を開放。事実上の標準とする。

    自社の読み取り機の販売で、利益。

 

山中伸弥教授、iPS細胞の特許を開放。

    再生医療の普及。

 

2015年トヨタが燃料電池車の特許5680件を全て無償で開放 。

 2020年までの期限付き。アメリカの家電ショーで発表。

    燃料電池車への参入を促す。

    国際標準化を促す。

 

テスラは、14年6月  200件の特許を開放。

    電気自動車の普及と関連技術の進化の促進。

この直前、テスラとトヨタの4年間の提携終了。

 

6.サムソンの特許戦略

 

T.技術提携、特許紛争に迅速に対応

オープンイノベーション、事業の競争力を高めるための特許戦略、知財を武器。

     日本は、自前主義、技術防衛に主眼。

 

U.アップル対サムソンの訴訟 世界10カ国で同時提起。

    判決続出  アメリカ  840億円   

韓国280万円  

日本  1審ゼロ、知財高裁995万円

ところが、アップルは、有機ELをサムソンから買う。

      訴訟は、戦略のうち!

 

V.サムソンのアメリカ特許商標庁USPTOへの出願は、IBMに次いで2位。

14年1月、グーグルとクロスライセンス契約。

両者の既存特許と、今後10年の特許が対象。

13年1年、マイクロソフトに、10億ドルの特許使用料支払う。

 

知財スタッフを、アメリカの留学、ローファームに送る。

中小企業向けの、知財英語教材を普及(WIPO と共同開発したアニメ)。

     官民一体の標準化政策。

       3Dデザイン保護のため、3Dデザイン出願システム。

 

欧、米、中国の独自の知財センターを持ち、同時出願。

      欧米の研究センターと提携。

 

   現地発明の発掘、早期出願、早期権利化。

 

W.医療機器へ、注力。

 

7.営業の秘密の戦略

 

T.90年  不正競争保護法

       営業秘密の保護を導入

 

01年に、アメリカで、理研の社員が逮捕される。

 

03年  営業秘密侵害罪導入

        懲役3年   

05年   懲役5年

  06年    10年

    未だ、親告罪

      アメリカは、15年から20年となるか?

 

U.ニコン事件  ニコングループの元社員から受け取っていたのは、ロシア軍参謀本部情報総局(GRU)に所属。

 

デンソー事件  大量の機密データを無断でダウンロード。社外へ持ち出した中国人  中国国営の軍事関連企業に勤めていた経験あり、在日中国人の自動車技術者団体の幹部。

 

ヤマザキマザック事件 社内の機密データを持ち出動とした中国人社員。社用パソコンのIPアドレスを繰り返し変更、情報複製を続けていた。

 

新日鉄住金とポスコの事件  一方向電磁鋼板の製造技術

 韓国企業に盗取 

中国の製鉄会社に対する秘密漏えい事件 韓国検察に逮捕・起訴された本研究員(有罪)が、漏えいしたのは、新日鉄の技術と供述したことで、発覚。

 

V.国内製造業の35%が、漏えいを経験。

  流失先 中国64%  韓国34%

 

W.韓国  不正競争及び営業秘密保護に関する法律に加え、2006年、産業技術の流

失防止及び保護に関する法律を制定。

 

日本から技術を持ちだした経験から、反面教師。

 営業秘密を簡単に登録する制度あり。インターネット登録。

 韓国特許情報院(KIPI)の傘下の営業秘密保護センター。    

  2011年 営業秘密原本証明サービス開始。

  営業秘密の証明、先使用権確保 1件年間 登録料1000円

   登録されていることを、契約に入れることで保護できる。

 

X.中国  国家秘密保護法実施条例 

  中国で、特許法で規定する先使用権は、実施することを要件。

    使わないで持っているだけの営業に秘密は、危険な状態。

 

台湾  営業秘密法

 

Y.秘密特許  国益として公開されると不適当な案件は、秘密にできる。

  多くの国で、持っている。  英米仏など

   ex: ウラン濃縮技術、核開発技術、長距離ロケット開発技術

日本にはない、かなりの特許がある。

軍事上の機密も、1年半後には公開される。

  原子力利用国で、秘密特許が無いのは日本だけ。

だが、1956年日米協定で、アメリカの秘密特許は、日本でも公開

されない。

審査凍結 or 秘密のまま特許付与

日本は、意匠法には、秘密意匠がある。

秘密特許は、経済保全にはマイナス。

今は、サイバースパイがものすごい。

 

Z.平成15年7月 不正競争防止法が改正された。 

罰則の強化 損害賠償訴訟での立証責任の転換。

情報の転売も対象。

未遂罪導入。

親告罪へ。

盗取情報で製造したもの没収可。

外国子会社から盗取されたものも対象。

 

これにより、世界から2週遅れが、1周遅れに回復か?いずれにしてもまだまだ不十分である。

 

8.ビジネスモデルの保護

 

  コンピュータを使うビジネスモデルは、発明を特許登録ができる。

 

IOT、IOSは、特許可能なビジネスモデルがあふれている。

 

ソフトは、著作権で登録なく保護される。しかし、表現を保護し、アイディアを保護

しないので、IOTについては、多くは期待できない。特許で保護することができるが、保護できる範囲は大きくはない。

ビジネスモデルによる保護を考えるべきであろう。

 

9.サイバー攻撃対策

 

T.日本企業は、気付かない。

    攻撃を受け、被害が出ても、公開しない。

気付いても会社の恥と、秘密にする。

    実態がつかめない。

 

日本は、これでは対策が遅れる。

被害を申告制 不履行に、罰則。

犯人には、刑事で、厳罰に処す。

 

U.2014年5月 米国司法省は、中国の軍人5人を、経済スパイ法違反で起訴。

 上海に拠点を置く人民解放軍のスパイ部隊に所属。

原子力大手のウェスティングハウス。

USスチールなどターゲットのサイバースパイ

 

V.日本は、議員立法で、サイバーセキュリティ法導入したが、努力義務を課すのみ。

未遂や共謀を処罰する必要あり。

 

W.ホテルの無線LANでの産業スパイ。

  Wi−Fi経由、空港も危ない。

 

X.外国人が外国で、外国の日系企業に対する攻撃も対象にすべき。

国際協定で、対策を立てるべき。

日本が主導権を取っても良いはず。

 

10.個人情報の保護

 

T.匿名化して、確保、加工、ビジネスに利用。

  他の情報と組み合わせて個人が特定可能な場合が問題。

    道があれば、問題が無いが!

 

U.医療カルテも共有など、法整備が必要。

   ウエアラブルから、健康情報。

   スマートハウス  睡眠情報から、健康情報。

 

V.第三者への漏洩、罰則が必要。

 

11.自動運転の安全性のための規制が必要

 

カリフォルニア州は、15年12月16日、自動運転に規制案を発表、検討開始。

骨子 @ 第三者機関による車両の安全性試験と認証

A システム障害など緊急時に運転を変われる運転手の搭乗

B 性能や安全性、利用状況に関する定期的な報告

C 個人情報保護とハッキング体策

 

グーグル反発  ことにA 運転手の搭乗は、無人タクシーの優位性がなくなる!

 

12.中国の特許戦略に注意!

 

T.01年 WTO加盟

08年 国家知的財産権戦略綱要

14年 知財専門裁判所創設

      営業秘密保護法制定見込み

 

U.特許の出願件数は、11年、アメリカをぬく。

日本は、下降。

 

大学の出願件数は、日本をはるかに超えている。 

12年

   浙江大学  1672 精華大学  1198

  東大252 東北大265

 

V.日系企業の発明を、従業員が辞めた後、特許、実用新案で出願。

    家族、第3者が出願。

営業秘密も、辞めた従業員でなく、第3者に移ると、手が出ない。

 

中国企業とのクロスランセンス。

  技術が全て、利用されてしまう。

  

中国の実用新案  無審査登録主義なので要注意!

 

中国の特許事務所は、コンプライアンスが甘く、コンフリクトに無頓着(同じ技術分

野の複数の企業の事件を、共通の代理人が代理する。日本の弁理士会の倫理規定では禁止)。

 

 


M&A・企業再生・民事再生の弁護士-金子・福山法律事務所